跳出盒子思考 数字生态系统时代的中国银行业

无论从发达国家美国加州的旧金山“硅谷”到洛杉矶“硅滩”，还是从发展中国家的智利圣地亚哥到巴西圣保罗，过去两年产生了全世界90%的数据，世界进入数字生态系统时代，精准客户数字画像能力得以应用，每个客户都可以获得实时化、个性化的体验旅程，依靠年龄、职业、收入等因素做出的自然选择式粗放客户细分已经满足不了客户体验需求。

但包括大多数银行在内的传统企业做不了互联网企业做的事，问题的原因在于：

一是由数十年间叠加形成的大量竖井式老旧系统，缺乏将外部数据与企业产品服务结合的能力，难以对客户需求做出个性化判断和建议；

二是对客户体验做得太少，缺乏把不同渠道整合到一起的能力，不适应与客户的实时互动交流；

三是股东和董事会成员对于数字化机遇与挑战了解不深，从公司治理层面对企业数字化转型的认知力和驱动力不足。

然而，随着数字生态系统的飞速发展，包括商业银行在内的传统企业，若不能拓展企业级乃至跨企业的价值链级、价值网级的数字化战略转型，从被动的、自然选择式基因遗传，转型为自主选择式基因重组，进行生态系统价值整合——亦即合作、兼并或整合，建立即插即用的实时智能服务能力，满足目标客户群多样化、个性化的体验需要，不仅难以在数字生态系统时代市场竞争中获胜，甚至面临被加速淘汰出局的危险。

产品研发方式的转型

优异基因跨界重组——从企业自身单打独斗研发转型为依托数字设计平台跨界协同研发

例如星巴克公司与波士顿数据中心(BDV)，在2016年2月合资成立TAKT公司，采用跨界合作研发，为星巴克以及其他外部客户服务。TAKT是一个品牌推广和数字设计工作室，其将战略思维与洞察设计相结合，以此来促进多平台的有效沟通。TAKT所服务的行业广泛，到目前为止，已涵盖汽车、能源、工程、时尚、金融、制造业、体育和风险管理。2016年8月上线的星巴克客户数字化体验项目完成后，星巴克以此实现了对客户的实时个性化定制能力。在这个项目中，TAKT搜集的客户数据包括邮箱、电话号码、个人位置、历史交易、积分、在星巴克使用Wi-Fi时浏览的信息；使用的公共信息，包括天气、地理、位置等第三方数据。

TAKT就像一个交响乐指挥家，将各渠道数据实时归集整合，定义了客户体验目录（目前70种）、客户体验触发点、触发后的服务推送、客户响应状况分析。在其重新定义了星巴克客户旅程之后，星巴克一改过去千人一面的营销方式, 对其1200万忠诚用户开发了多达4万多个个性化营销的电子邮件, 相比过去同质化营销比例下降高达1万倍；在实现客户体验个性化的同时，星巴克最大化了其客户的全生命周期价值，真正做实了星巴克“做全世界最有个性的品牌”这一使命。

TAKT的方法，侧重于应用战略思想为客户创造一个难忘的品牌体验过程。通过一个开放的对话过程, 深入了解客户的所有人类学特征, 包括客户心理和行为学特征，从而更加深入地吸引和激发客户的消费潜力。TAKT把这种关注与广泛的经验工作相结合，捕捉目标消费者和管理对象的细微差别，从而促进品牌的深入。其流程包括六步：一是实施萃取数据；二是利用机器学习了解客户偏好和下一步行动；三是将客户偏好预测与企业战略和客户体验战略结合设计；四是将营销行动及其推送标准进行优先级排序；五是启动高优先级行动与客户互动；六是记录客户响应行动数据，形成客户体验之旅设计应用完整闭环。

TAKT的策略，在当今世界的动态媒体下,企业的品牌需要与客户的体验建立诚实的关系。TAKT与客户密切合作,通过强烈的视觉策略来定义客户的品牌策略、定位客户的组织、激励客户的客户和股东。

TAKT创意，从品牌识别的发展和附属关系，通过网络、移动应用程序和社交媒体宣传，TAKT的创意将符合客户的品牌战略。无论是澳大利亚最大的品牌,还是小咖啡馆或创业企业，TAKT的创造性是专门为客户的需求和独特的挑战量身定制的。

TAKT数字，数字是当今品牌最重要的接触点之一。TAKT专注于将正确的平台与巨大的视觉效果相结合，在网络上来增强客户的品牌。TAKT的设计和开发团队努力工作为网站、社交平台和移动应用程序创建持久的品牌印象。

TAKT的服务，战略方面包括：品牌定位、品牌管理、频道定义、运动发展、项目计划；设计方面包括：品牌标识、活动创意、艺术指导、平面设计、信息可视化、摄影；应用方面包括：网站开发、移动和在线应用程序、印刷材料、展览设计、打包、标牌。

TAKT与星巴克的合作项目结束后，星巴克各部门获得了数字化时代的协同创新能力，建立了数字化时代的运营规范，从每五周完成一次完整的营销行动监测转变为实时监测和分析，有节奏的采取迭代式的每周改进。

基因打靶快速进化——从“阶段门”式串行研发流程转型为客户参与、多期迭代的敏捷研发

美国是世界第一汽车大国，汽车消费市场规模是年6000万辆，在州际公路上飞奔的车流融汇了大量的商机。但有趣的是，美国汽车购买者的体验很不好，服务流程十分冗长且不透明，客户往往要花五六个小时购车讨价还价，再去领略复杂的、厚达几十页的的融资手续，且贷款利率并非根据客户具体情况差别化设置。美国BDV与德国戴姆勒公司合资设立的汽车金融科技公司Autogravity，2015年成立于美国加州欧文市，致力于利用智能手机来提升客户体验， 改变汽车金融。

AutoGravity与世界领先银行、金融服务公司合作，为客户提供可直接操控的汽车融资解决方案。凭借自有安全平台以及可信赖的汽车经销商网络，为客户提供多种个性化融资方案。在研发过程中，BDV与戴姆勒公司组成联合研发团队，在安排两个城市共计1000名客户之声调查，找出原有汽车销售流程弱点基础上，设计产品服务流程原型，邀请客户进行测试后上线，根据客户反馈多期迭代完善。

Autogravity核心团队：公司领导层为一支由数字原生代与行业资深专家组成国际团队，包括CEO、首席运营官（COO）、首席市场官（CMO）、首席技术官（CTO）、业务发展与客户关系执行副总裁（EVP of Business Development & Partnerships）、营销和经销商网络副总裁（VP of Sales and Dealer Network）。团队成员涵盖合规经理、战略经理、产品总监、视觉设计师、财务控制经理、资深工程师、数字营销经理、高级软件工程师、高级架构师、贷方一体化业务分析师等。

Autogravity的业务模式：通过搭建移动平台，打造包括汽车消费者、汽车经销商、融资提供方在内的汽车金融生态圈，为汽车消费者提供多种汽车融资解决方案，为汽车经销商提高销售效率及促进销量，为资金提供方提供优质资产。目前，AutoGravity移动在线平台，仅支持新车购置贷款业务，未来拟进一步拓展至二手车贷款与租赁业务。

Autogravity业务流程：客户可通过手机端AutoGravity APP完成购置车辆选择、汽车经销商选择、融资申请、确定贷款提供者四个步骤的操作后，到经销商销售网点完成车辆购置。

①选择购置车辆，客户可以选择汽车制造商、车型、上市年份，经审核批准后AutoGravity向合作经销商推送客户。

②选择汽车经销商，客户首先选择具体车型、主要配置，然后选择融资方式（贷款、租赁（目前暂未提供）），最后选择汽车经销商。

③申请融资，客户通过AutoGravity申请信贷，AutoGravity将经审核通过的各类贷款提供方的融资报价推送给客户选择。

④选择贷款提供者，客户通过比较各种融资报价，最终确定适合自身的贷款利率及贷款提供者。

⑤客户到经销商销售网点完成车辆购置，首先客户向经销商出示信用申请账号，其次经销商对经审核批准的明细进行再审查，最后客户与经销商就车辆价格达成一致并在约定时间内完成车辆购置。

这个项目成功上线后客户购车和融资体验变得透明、有效和省钱。AutoGravity的盈利模式是向经销商收取每辆车服务费用，而非传统的依赖融资利差； AutoGravity还在进一步搭建关于车辆的生态体系，整合包括车险、汽车维修等一系列服务，支撑其创新的业务模式。它所带来的客户体验和盈利模式转型已对这一市场形成逐步蚕食之势。相比美国汽车销售80%采取融资或租赁方式，中国的这一比例仅为20%，以AutoGravity为代表的从融资型向交易型转变的商业模式，将为中国汽车消费金融带来重要启示。

对于金融机构而言，坐拥丰富的客户信息，如何应用收集、 整体、储存、应用这些信息，从上面的案例中不难得到启示：商业世界已经不同以往，更加注重利用数据信息，并以此创建核心竞争力已经成为普遍的共识。这对于处在利率市场化和新常态下的中国银行业，也是如此。过去习以为常的增长模式难以为继，寻找新的增长点也绝非易事。银行可以考虑应通过数字化的分析工具，发展两个层面的能力：一是利用数据分析，做好现有客户的深入细分和深刻理解，从客户行为出发，判断营销的方式和力度，充分挖掘现有客户的钱包份额，巩固、提升市场份额；二是要采用组件化、参数化手段，促使非标资产标准化、标准资产数字化，以利于快速创新，迭代进化；三是要充分意识到，银行业已经难以单打独斗地闯天下；商业银行要利用合作伙伴在渠道、 技术上的优势，与生态系统中的机器学习、认知计算企业合作，整合生态系统其他商业伙伴，进一步扩大数据获取的深度和广度，从而为客户提供个性化定制或一揽子管家式的服务。

服务运营模式的转型

将实时互动基因引入O2O服务运营流程

巴西的Bradesco银行将数字化转型作为银行核心战略加大投入，在运营成本下降的同时提升了年轻客户的体验。该行专门成立命名为NEXT的数字化创新中心，创新数字化网点模式，并在大型超市建立迷你数字化体验店，进行客户自助定制金融产品和远程视频服务测试；创新手机银行客户互动服务体验，将金融服务实时前置化到客户消费生态圈的消费发生时。同时，该行还成立了线上客户服务中心，通过社交网络与客户进行7×24小时实时互动；成立数字化团队,对全行9000个网点数字化服务方式转型提供辅导支持，网点交易转向数字化、自动化，网点人员主动到社区、商圈提供上门咨询服务。

加拿大皇家银行（RBC）正在开发资产1万美元左右的中低收入客户群体，一个客户经理要服务1000个左右客户，急需运用数字化手段优化理财服务，在降低服务成本的同时提升服务效率，RBC银行为此与BCG合作，先后开发了电脑网络版理财MYadvisor和手机版理财app。第一步是进行客户个性化细分，采用“A客户消费自我信心水平”、“B客户消费决策理性或冲动程度”两个维度，进行四象限客户细分，将客户分为A高B低“聪明行动者（管理资产约占市场总量的35%）、AB均高的“梦想者”（管理资产约占市场总量的15%）、AB均低的“记账者”（管理资产约占市场总量的30%）、A低B高的“鸵鸟”四种类型（管理资产约占市场总量的30%），先期针对其中“鸵鸟”型客户开发MYadvisor。“鸵鸟”型客户在市场份额中占比较高，但在金融消费中成熟度较低且缺乏理性，这就给金融机构通过简单易行的方式为这部分人群提供服务提供了契机。当这部分客户使用RBC 新开发的MYadvisor咨询开户时，客户在自行输入个人财务数据后，MYadvisor会实时显现图形化的财务现状和今后预测报告，吸引客户向客户经理做财务咨询；与此同时，客户输入数据完成后，屏幕上会立即弹出视频窗口，有真人与客户沟通，便于建立情感联系。对于银行而言，在客户输入个人财务数据后，也实时完成了客户细分，且能低成本识别私人银行客户；同时，在人工智能支持下会自动生成向客户营销或开启服务的电子邮件，由客户经理人工复核后向客户发送。MYadvisor于2016年10月上线，拟先向内部客户经理和现有客户推送，待测试完善后逐步与外部商家合作引流新客户。

融入生态系统获客和黏客

“未来岛”app是一款面向6～12岁儿童及其父母的教育管理应用，援引美式教育理念，宏利金融公司邀请BCG（波士顿咨询公司）参与研发，旨在突破传统教育思维，倡导快乐教育方法，以利于建立可持续的数字生态系统获客模式。通过双向端口实现儿童自我管理，让客户的孩子快速收获独立自理能力，收获更广阔的未来。“未来岛app”集快乐学习与家庭教育为一体，通过“探索”和“奖励”模式，让那些孩子“被动”的任务，变成“主动”的目标。不仅积极性大大提高，更能培养孩子独立自理的能力，有效应对未来的挑战。其核心的功能如下：

①探索与规划：宝妈宝爸可通过“未来岛app”，更好地管理孩子的时间，为孩子订立每天的探索和规划，更可随时掌握孩子的动向。

②趣味成长计划：通过“奖励”模式的激励，孩子能自主完成“未来岛app”中的探索目标，逐渐形成良好的生活习惯与自立能力，并应用到其他生活领域。

③亲子紧密互动：孩子与爸妈或长辈之间可在“未来岛app”里建立安全、私密的互动空间，互传语音备忘、照片等成长进度，增进亲子沟通，让孩子和爸妈的关系更贴心。

“未来岛app”的开发公司上海冻果信息科技有限公司，成立于2016年2月，是一家位于上海长阳谷软件园的新兴互联网教育创业企业。该公司深信，互联网教育是改变世界的下一个风口，面对互联网蓬勃发展的大好时代，面对科学技术即将给教育产业带来划时代的变革，针对0～12岁的家庭孩子，采用“互联网+教育”的结合方式，期待将最有效、最精准的教育带入到千千万万的家庭中。

“未来岛app”的投资背景：Manulife Financial（加拿大宏利金融集团），是加拿大第一、北美第二的金融保险公司，实力强劲，资源丰富，是加拿大主要的财经服务企业，业务遍布全球19个国家和地区，并获得国际标准普尔授予“AAA”评级。宏利人寿保险是宏利金融集团属下的成员公司，1887年成立于加拿大多伦多市，现是加拿大规模最大的人寿保险公司和北美15家最大的人寿保险公司之一。中宏人寿保险有限公司是国内首家中外合资人寿保险公司，由宏利人寿保险（国际）有限公司和中国对外经济贸易信托有限公司（中国中化集团公司核心成员）合资组建。成立于1996年11月，现已拥有超过12000名员工和营销员，为50多万客户提供专业的金融保险服务。中宏保险在中国保险市场深耕经营十余年，致力于为公众提供稳健可靠、深受信赖和具有远见的保险产品和服务。

“未来岛app”的客户体验特点：中国正在迎接二孩时代的全面来临，通过打造一款有温度的多元化教育产品，专注于中国3～12岁孩子的教育，以此让家长为了孩子的未来，关注陪伴成长少儿理财计划、少儿教育金计划和少儿重大疾病保险，而这些都与中宏人寿保险有限公司现阶段的保险产品和未来发展规划相切合，进而吸引家长成为潜在的客户，关注宏利人寿保险。

纵观以上两个案例，不难看出，金融机构在新的市场竞争下已经逐渐摒弃了以往大而全的服务模式，注重成长性和规模性并重的细分市场并以此为出发点，着力打造客户体验和运营效率并重的业务模式。从这个角度出发，利用和拥抱数字化的技术已经成为这些金融机构的必然选项。对于大多数传统商业银行而言，需要考虑的是，如何在广阔的市场上，从中国的社会经济发展趋势出发，从市场的成长性和规模出发，从本行的基础能力出发，判断一些具有战略意义的细分市场——无论是对公还是对私，深入发掘细分市场客户的痛点，从产品组合、客户体验、服务体系、生态体系构建等角度开始，逐渐打造有独特价值的市场影响力和服务运营模式，并以点带面地逐渐扩张，从而建立企业的核心竞争力。

企业创新机制的转型

新科技时代的银行家而言，数字化战略转型并非水到渠成、简单易行，而是要面临惯性阻力和能力挑战。智利BCI银行高管人员谈道，对于数字化转型的迫切性和资源投入产出预计目标，银行的股东和董事并不都十分了解；银行内有一些部门总经理对数字化转型不积极，或不想与其他部门合作；银行内部缺乏具有数字化跨界创新管理经验的专门人才。

智利BCI银行为代表的数字化战略转型先锋的执行之所以非常到位，是因为受到以下键成功因素的影响：

公司治理驱动

BCI银行60%股权集中于一个私人家族，大股东对于银行数字化转型高度重视，认为银行若不实施数字化转型，将很快被边缘化，将数字化转型视为银行生存问题而直接推动。银行数字化转型负责人——CFO向董事会承诺，实施数字化转型后，到2020年银行利润将翻一番，并表示如若不实施数字化战略，近年就会有40%的客户流失。CFO主持建立了数字化转型3年计划，每半年做一次重检和校准；每周听取数字化转型各相关部门汇报，各相关部门建立数字化转型每日例会制度。

注重思想教育

BCI银行新任CEO于2015年上任后，组织全体股权代表、董事、高管和中层干部数十人，飞赴美国硅谷和硅滩，对知名互联网企业领先实践进行两周考察；二是强调“每个人的数字化转型”，号召全员参与；三是对于先行拓展领域零售业务部门和网络银行部门负责人调换岗位，推动换位思考。

引进专业能力

包括引入专门人才，从外部市场招聘复合型人才，BCI银行将谷歌公司智利分公司的产品创新负责人招聘入行，负责产品创新管理；与外部Fintech公司合作，类似于智利的8分钟相亲电视节目，引入多批新兴Fintech创业公司快速听取陈述，筛选合作对象；通过社保基金合作付费信息推导客户收入，与房地产搜索公司和评估公司合作，追踪客户行为等。

借鉴创业孵化

一是根据创意筛选先期推进MVP基石产品，从单一核心功能创新种子产品，根据客户体验反馈，逐步叠加相关产品服务组合，逐步迭代完善。二是银行提供资金和引入BDV投资基金相结合，协作推进创新实验孵化项目。

跨界合资嫁接

通过与Fintech企业合资，引入互联网企业基因，借力融入数字金融生态系统，并迅速获取客户双向引流便利。

专门激励考核

一是对全行各部门考核指标综合考虑数字化转型因素；二是采取对数字化中心单独财务考核。

中国的银行业在传统发展方式中已经生存十余年，在管理、 组织和文化等层面存在强大的、与新常态不相适应的巨大惯性。而未来，中国银行业的核心竞争力的综合表现之一，就是适变应变的能力：如何正确、深刻、及时地认识到市场的变革；是否能够相应采取合适的战略对自身的发展轨迹进行调整；能否做到在管理、组织和文化上的体系性改良，将是包括银行业在内的传统企业必须应对的挑战。

据2016年1月数据，全球Insurtech380亿美元投资、Fintech460亿美元投资中，分别都是去年100亿、前年100亿，可见近两年在全球流动性过剩环境下，科技创新浪潮迭起。正如巴西Bradesco银行和智利BCI银行负责人共同认为的，在数字生态系统时代，创新已经常态化，跨界合作创新有助于跳出盒子思考。在数字生态系统时代，竞争的优胜劣败取决于企业决策者数字化战略转型的动力和决心，摆脱自然选择、随波逐流的惰性，走出竖井叠加、非标混杂的窠臼；企业在数字生态系统时代能走多远，取决于决策者自主选择、专业协同的视野，以及弹性边界、无缝链接的胸怀。

作者