近年来,很多印刷厂里的工人工资都是计件算,说好听点就是多劳多得,说直白一点就是公司订单多,你的工资就高,公司效益不好了,自然你的工资就少了。那么问题就来了,计件算工资究竟好还是不好呢?小编最近觅到一篇关于计件工资的说明,与大家分享分享。
计件工资最大的好处在于容易管理,调动了员工的相对积极性,但最大弊端在于本质上将产品的质量、效率(交期)、成本的管理交给了一线员工,产品作为员工获取劳动报酬的实证,其实已经脱离了其本质的属性。
在现实操作过程中,无论是作为职能业务部门还是作为管理者,都没有履行各自的管理职责,而是简单地将应当达到的指标作为要求交给员工而已。比如说,基于理论产能制定出生产计划后交给员工,到期生产没有完成时,简单地归结为员工的效率高低和是否勤劳,这本身就是十分幼稚和简单的。
其实员工执行得如何,与当时制定生产计划时所依据的条件紧密相关,比如:设备的精度、速度、故障水平等,人员的技能掌握状况,所设定的生产工艺(方法)的执行状况(可执行性的变化)等,材料的优劣、够与不够等等十分具体而复杂,每一项都影响这最终的生产结果。
我们可以看到,实行计件工资的企业经营者总是对员工讲,“大家努力干,干的活儿多,你们的收入高,公司也有更好的收益,实现员工与公司的双赢,共同发展。反过来你们不好好干收入就不高,公司也没有盈利,大家都没饭吃”。这实际上也准确地反映了经营管理者的真实心态。可事实真的是这样吗?
工厂经营者也总是一厢情愿地认为只要有产能先生产出来总归能卖出去的,这就是半成品严重积压的原因之一,也是丰田生产方式中所说的“过量生产的浪费”。比如:占用资金、空间、人力、物流运输等方面造成的生产浪费其实非常可观,只不过由于我们一厢情愿地认为“不会吧”或“不要紧,很快就会出货”,而无视这种浪费。因此,或者担心员工由于活儿不多离职,或者看不得员工在职而不干活,只要人的能力还有富余,就一定要加紧生产,这是计件工资所带来的最大弊端。
需要集中大量采购,占用大量资金。
原材料采购回来需要仓库存放,同样产品生产出来后也需要大量仓位。这需要更多的仓库面积、仓库管理人工、搬运车辆、包装材料等。
产品出来后不能及时出货,客户不会按照工厂方的生产状况生产出来后就全部拉走,由此先期投入的生产资金不能尽快回笼货款。
第一个客户的订单不生产完毕,不能生产第二个客户的订单(或第二类产品),造成第二个客户无法及时拿到所要的产品,也就是耽误客户的交期。例如,B产品(订单)的月需要量是6天的量,可以理解为每5天要出货一次,每次一天的量。由于需要先生产A产品(订单),B产品的第一次出货就要延误5天,客户就会有怨言。以此类推,CDEFGH每个产品都会有同样的情况,长此以往,客户就会考虑寻找其他的供应商,对于该工厂来讲就是客户流失。
如果A订单的客户在月中发出变更,生产出来的产品就无法出货,造成长期积压,甚至永远卖不出去,这就是死库存,变得一文不值。
可以小批量地采购原材料,不必占用过多仓库空间,仓库管理的费用也会大幅降低,甚至可以直接上线不用入库;
按照客户使用的速度进行的生产,生产出来就可以出货,产成品的库存可以降低为零,同样减少了库存的费用;
* 以上两项大幅减少了资金占用,成本中的自己费用大幅降低;
每个客户的产品交货周期大幅度缩短,交货速度大幅提升,客户满意度大幅度提升;
任何一个订单中途发生的变更(如:技术更改、产品变更等)带来的风险都被降低到了最小限度。
以A产品来讲,原来一次投入的经营资源(人、财、物),需要到客户使用完毕最后一批产品后才能回笼所有的货款,现在可以单纯地理解为,以1/10的经营资源投入实现资金的循环流动而销售额不变。
如果能够将批量缩小到半天的量,甚至一个小时的量,除了更好地满足客户需求外,对于那些目前未能接到的极短交期、极小批量却极大利润率的订单,就有能力接下来并满足客户需求了。
但是毫无疑问,计件工资制度成为这种改善的拦路虎。由于薪酬体系的数量考核制度,将企业的实际生产流程完全转移到局部工人的收入报酬之上,失去了全局看问题的理智把握,最终将很难应对复杂环境下客户对企业的多变要求,最终将直接伤害企业自身的核心竞争力。
本文整理转载自网络。
培训名称:印刷包装业薪酬管理精益培训班
培训时间:2018年6月26日-29日
培训地点:济南
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