【微信人气候选】深圳市裕同印刷股份有限公司董事长王华君:做与众不同的“裕同”

绿色化、自动化、数字化、创意化、创新发展势不可挡。经过10多年来行业资源的全面整合，由上海华凝文化传媒有限公司和中国包装联合会纸制品包装委员会，以及国内外60多家包协、印协共同参与主办的“第七届中国国际纸包装工业瓦楞彩盒博览会”将于2014年9月4日至6日，连续第三年在苏州国际博览中心震撼登场，展会面积将达30000多平方米，规模更大，影响力更强，资源更广，技术更新，观众质量更高，效果更好。

“谁是2014年中国纸包装工业最具微信人气企业家？”的微信投票活动正如火如荼进行中，自今日开始，华凝文化公众微信平台将陆续对30位候选人进行系列报道，今天我们的主角是：深圳市裕同印刷股份有限公司董事长王华君：做与众不同的“裕同”。

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王华君，1996年创办裕同印刷包装厂，现任深圳市裕同印刷股份有限公司董事长。先后荣获“中国优秀民营科技企业家”、第二届“中国青年创业奖”，2005年至今担任深圳市第四、，2006年获江西省九江市“慈善助学大家”称号，2009年获“紫荆花杯杰出企业家”奖，2010年至今任中国包装联合会常务理事、深圳市九江商会会长，2012年开始担任深圳市工商业联合会（总商会）副会长，同年被评选为首届“深圳新生代创业风云人物”。

　　

在印刷包装行业普遍利润下滑，同质化竞争加剧的背景下，深圳市裕同印刷股份有限公司（以下简称裕同）的表现不得不让人另眼相待。这家在中国印刷包装市场努力扎根十七年的企业，正在以其差异化的思路和创新的手法来突破盈利的瓶颈。

　　

董事长王华君用“与你一同，与众不同”这八个字来描述裕同。因为，他始终坚信，最成功的企业创造市场，而非跟随市场。

　　

创业，累积，聚力高端印刷包装

“我们最终要走的一条路，就是希望做行业里的‘隐形冠军’。”

　　

记者：先请您介绍一下裕同的创办及发展历程。

王华君：大学毕业之后，我觉得南方的机会比较多，就来到了深圳。1996年3月，我想办法筹到了20万元，在深圳的松岗创办了裕同印刷包装厂。从纸箱产品开始，一步一步地做。应该说我们赶上了一个好的时代。公司发展得很快，目前裕同已经是国内最大的IT产品印刷包装供应商之一，并在烟、酒、奢侈品等市场取得了一定的份额。我们现有15家分子公司，员工超过8000人，在国内发达工业城市和越南设立了生产基地，在香港特区、台湾地区和美国也设立了服务中心，综合营收稳步增长。

　　

记者：在裕同的发展过程中，您认为哪些时期对企业的发展是最为关键的?

王华君：2000年左右，公司小有规模，但利润来源主要集中在中小型客户，稳定性差，随时都有被“吃掉”的危险。因为缺乏服务大客户的经验，我们的打稿经常被挑剔的客户“毙掉”。此时，恰逢索尼公司的新游戏机即将上市，正在寻找合格的印刷包装供应商。我们觉得这是一次难得的机会，不能放弃，于是决定拼尽全力投入竞争。其实，当时我们无论在设备还是管理能力上都并未达到索尼的要求。在资源不具备的情况下，我们选择了与拥有设备优势的厂家进行合作，利用对方的设备来生产。索尼对产品质量要求很高，我们就边做边学。为了达到客户的要求，我自己盯在生产现场，通宵打样，反复比对色样。单是打样，我们就打掉了一车纸，花掉了100多万元，在当时可以说是下了“血本”。好在订单拿下了，裕同也跨出了与国外一流IT客户合作的第一步，逐步摆脱了“饥一顿饱一顿”的状况。

　　

第二次抉择是在2006年。2005年，裕同营收突破5亿元，创历史新高。如何让业绩更上一层楼？我们开始认真思考这个问题。得出的结论是：仅凭单纯的吃苦耐劳、下死力气是行不通的，一定要进行服务模式的创新。我们开始倡导“嵌入式”服务，把包装盒送到客户的生产线上，实现零库存，无缝衔接，为客户节约了时间和成本。我们的做法超越了客户的期望，让客户感受到服务的差异性，订单就多了起来。

　　

但过度关注市场也带来了新问题，管理步伐未能跟上公司前进的速度。裕同的运作开始出现一些状况，生产效率下降、成本攀升、员工流失率增长……我们决定进行第二次转型。2006年，是裕同的基础管理年，IE管理、成本管理、现场改善管理、质量改善管理、培训管理及绩效管理等六大管理项目启动。我们下决心摒弃原有的粗放型的管理模式，从外部引入了一些高级管理人才，夯实基础，规范企业。不过这个过程并不容易，新老员工的矛盾集中在了一起，一些老员工跟不上公司的步伐，对公司的战略不能理解，选择了离开。

　

第三次的关键期是在2009年金融危机出现之后，公司的订单下滑。我们主动转型，加大内销客户开发，走高端客户路线，加强研发能力。这次转型应该说还是比较成功的，因为到今天，我们的营收增长了9亿~10亿元。

　　

记者：作为行业的“领跑者”，您认为裕同的优势是什么？

王华君：我们现在的战略目标与定位很清晰，我们要做的是“高端印刷包装方案商”。目前，围绕这一目标的区域布局已基本完成，市场情况也比较稳定，我们在竞争中已经取得了一定位置。另外，在长达十几年的与国际一流客户合作的过程中，我们积累了丰富的经验，并具备了将这些经验根据客户需求进行个性化移植的能力。在我看来，这些经验与能力是裕同非常重要的竞争力。因为无论是印刷包装理念，还是管理与合作模式，都是通过长期积累一点点逐步完善起来的，要花时间，不容易被模仿。

　　

记者：您又是如何始终保持这种“领先”的呢？

王华君：找到正确的战略方向很重要，可以让我们少绕弯子多赶路。战略的制定，基于对宏观经济环境、行业发展状况、客户需求以及企业自身情况的深入理解和前瞻性的判断。我们提出“一体化”、“现场革命”、“差异化”和“软实力”，每一次都是对市场机会与自我能力的重新定位与再发现。裕同一直保持在新技术、新材料、新工艺、智能包装等技术领域上的持续投入，是对未来包装减量化、人性化和更高环保要求的积极响应。近两年我们一直在推自动化、标准化生产，也是对人口红利趋薄、劳动力成本攀升的一个基本认知和因应策略。

　　

另一个很重要的是聚焦和专注，要“有所为，有所不为”。裕同现在就聚焦在“高端印刷包装”这个点上，所有的经营管理行为都围绕这个来展开。我们对“高端”的定义是“高产品品质、高技术含量、高服务水平”。我们下一个阶段的工作重点就是通过提升技术能力、优化内部组织、加强内控体系等一系列动作来达到这个目的。

　　

记者：裕同未来的发展目标是什么？

王华君：我们要走专业化道路，在一个细分市场中做到别人没有办法取代。印刷包装市场是一个很大的市场，我们也只能把一个细分市场做好。现在我们的定位就是“高端印刷包装方案商”，把这一市场做好就是我们的目标。

　　

转型，发展，坚持企业价值观

“未来要比的是‘准、快、狠’——谁的方向更准确、行动更快、执行更有效　

谁就可以成为市场上的赢家，成为新的整合者。”

　

记者：作为一名“印刷包装人”您是如何评论目前中国印刷包装市场的发展现状？　

王华君：整个印刷包装行业应该正处于一种转型整合的状态。在中国印包行业的巨大市场份额及众多的碎片式分布的工厂中，尚未出现航母型的领头企业。整个行业虽然有一定秩序，但仍基本属于“野蛮生长”的状况，遵循的是“丛林法则”，靠的是企业家各显神通，各占山头，无论是获取市场的方式还是企业内部管理都需要进一步规范。

　　

记者：您认为中国印刷包装市场未来的走向将会如何？

王华君：首先，大的方面来看，中国的印刷包装市场在今后相当长一段时间仍将保持快速发展，高档烟、酒、化妆品、奢侈品市场持续成长的潜力很大。未来几年，市场竞争更加激烈，整个行业整合与规范的速度将会加快。要存活下去，企业就必须由“机会驱动型”往“战略驱动型”，由“个人驱动”往“组织驱动”的方向转型，不再是依靠抓住一两次市场机会或一两个关键客户就可以迅速发展起来，也不完全是依靠一两个人就可以把企业运营得很好。

　　

记者：您曾提到“更愿意将企业定位为服务业，而不是制造业”，能就此做些说明吗？

王华君：裕同的定位是方案商，而不是生产商。我们要做的不仅仅是交货，更多的是满足客户潜在和增值的需求。做好产品只是我们的基本功，要真正抓住客户，尤其是高端客户，仅仅有好的产品是远远不够的，还必须进行服务理念和服务模式的创新。裕同一直坚持“服务一体化”，提供从产品设计、材料研发、物流到品牌管理等一系列服务。很多人可能没有意识到，服务其实是整个价值链条中可以令价值倍增的一个环节。通过服务，帮助客户从最简单的节约成本开始，到寻找新的价值点，再到真正释放出品牌能量，实现与客户的共赢，这才是裕同的发展之道。

　　

为把服务做好，我们想过很多办法：我们率先推行“嵌入式”服务，将生产和服务网点拓展到了客户身边，为世界各地的客户提供便捷的交货与即时支援；我们还为战略客户配备了国际水准的专业营销服务团队；为满足部分客户的特殊需求，我们设置了专属车间，并制定完善的保密制度，以此确保他们商业信息的安全。截至目前，裕同获得客户授予的服务质量奖项已达30余项，先后成为索尼、微软、三星、华为等世界知名企业的最佳供应商与战略合作伙伴，以最大的诚意换得了客户的认同。

　　

记者：现在纸包装行业的竞争非常激烈，您认为企业要在竞争中脱颖而出，需要在哪些方面下功夫？

王华君：我认为主要是战略、人才和文化这三方面。

裕同执行的是差异化的竞争战略。我们在IT包装方面经营了很多年，对IT包装非常了解，对客户需求也很理解，在市场、技术、服务等方面也积累了一定的竞争优势。但是这几年来，其他的公司也在学我们。要保持竞争优势，我们就要去改变自己，不断超越自己，差异化、再差异化。其中，在实现技术的差异化方面，我们今年投入了几千万元建立自己的技术研发中心，做材料、工艺的研发和应用，做设计创新，推行自动化和标准化。

　

如果没有人才，其他什么都是无稽之谈。对于人才，裕同的规划是“三级跳”：从“材尽其用”到“人尽其才”再到“人为我用”。通过各种配套的制度和措施，营造一个好的环境，让人才从“被动使用”到“可以发挥”，再到“主动创造”的一个阶梯式上升的过程。我们对人才的要求是：职业化、专业化、裕同化，既具备良好的专业技能，同时又能很好地认同裕同的文化。

　　

企业的竞争，到最后就是文化的竞争。我跟我的高管团队讲，裕同之所以与其他公司不同，不是因为规模比别人大，而是我们裕同人心里装的东西与别人的不一样。你履行了价值观，就会带动下属去履行。作为一个团队的领导者，他的重要性不完全在于他的能力，更重要的是对价值观的坚持。我们讲“客户至上、勇于挑战、至诚至精、共赢未来”，这16个字如果我们真正理解了、做到了，并且一以贯之，我们自然就有了我们的核心竞争力。

　　

挑战，完善，追逐梦想不止步　

“人生在世，‘达’与‘不达’，有点‘兼济天下’的情怀终归是不错的。”

　　

记者：从您创办裕同起，这些年您觉得对您而言最大的收获是什么？

王华君：从创办裕同到现在17年，对我来说是一个不断自我挑战、不断自我完善的过程。最大的收获便是在这个过程中体会到了种种艰难、彷徨、鼓舞、激动甚至狂喜，经历了各种人、各种事之后带来的丰厚的生命感悟与心智上的成熟。

　　

记者：您的爱好是什么？对您的工作有怎样的影响？

王华君：我平时会坚持阅读，偶尔打打高尔夫。读书能让人始终保持良好的视野和平和的心境；打球，让身体放松一下，对我来说是一个很好的调节，也让我可以停下来进行思考。在这样一个浮躁与迅速变化的时代，这两点都显得尤其重要。

　　

记者：您的人生梦想是什么？

王华君：“裕同”这两个字其实就是我的一个梦想。“裕”不只是指物质上的富足，也包括精神上的独立与完满。在裕同的核心价值体系中，有很重要的一点：“共赢未来”！我们一直在倡导绿色印刷、拒绝过度包装，引导行业向健康的方向发展，努力践行企业的社会责任，做有良知的企业公民。

　　

编后语

裕同在17年的探索与实践中，在成功构建了企业结构合理的产业布局的同时，也开创了印刷包装差异化发展平台的一个样板。回顾裕同从无到有、从小到大、从弱到强的开拓历程，我们看到了企业从跟随型决策发展向差异化决策发展的跨越式转变。裕同用责任与诚信演绎的创富过程，今天所呈现的价值早已超越了财富的自身。在王华君董事长的眼里，创业的激情不能减速，创新无论是过去、现在抑或是未来都将伴随着裕同一路前行。因为，总有一种责任让人冲锋在前，总有一种使命让人义无反顾。

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