松林私塾|无印良品终极揭秘,带你玩转新零售!
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松井忠三说，今天的无印良品发展迅猛，在日本国内以及海外共有842家门店，遍布27个国家和地区，员工16195名，销售额3300多亿日元，利润近400亿日元，无论从哪方面看都是零售业的庞然大物。
但是如果把时光倒推20年，那时的无印良品则处在巨大的亏损和危机旋涡之中。
松井忠三说，日本经济增长最好的几十年，经济年增长在9%以上，但是后来开始萧条降到了4%左右，到了90年代甚至降到了可怕的1%。
相比而言，松井非常羡慕中国当下的经济环境，经济发展势头依然猛烈。
而就在日本经济最不好的情况下，无印良品诞生了。
无印良品率先推出“有理由的便宜”的产品理念，专注实用性和低廉的价格，在前十年还算走得顺遂，但是从21世纪开始，无印良品面临了有史以来最大的企业危机。
如果从历史的进程来看，当时的危机产生虽说有无印良品和西友株式会社内部的原因，但又何尝不是日本传统零售业发生系统性风险的体现呢？
松井忠三在课上描述，日本百货店自90年代末就开始了连续15年的销售下滑，而超市则发生了连续18年的销售下滑。
是不是感觉这种系统性的行业困境正如同今天中国传统零售企业所面临的困境一样？
松井忠三说，他担任无印良品第三任社长的时候，企业正逢内忧外患，当时的无印良品内部骄傲自满，外部媒体负面报道不断。
当时无印良品亏损达38亿日元之巨，许多日本经济学家纷纷唱衰：“没有一家零售企业能够在巨亏后还能翻身，在日本完全没有先例。”
而就是在这样的困境下，松井忠三居然扭亏为盈，在自己担任社长的7年时间内让无印良品绝处重生，走出了一条销售利润大幅增长的大阳线。
在2008年卸任之时，无印良品的销售额已经高达1628亿日元，利润也突破100亿日元。
在松林私塾的课程上，松井忠三先生将这次拯救的变革方法全盘托出，让在座的学员启发良多。
松井忠三说，无印良品自创建之初就遵循“有理由的便宜”这样的品牌理念。
但是到了21世纪，这种理念就显得有些过时了。所以松井忠三对品牌理念进行升级，通过创造性省略打造终极的设计。
无印良品一方面寻找优秀的设计师，另一方面也从海外获取灵感来生产产品。
无印良品的产品从设计上做到极简，但是却有着高附加值，升级后的品牌理念让无印良品的产品不再只走低价路线，反而卖得更好。
（图例：无印良品的包中包的功能设计，
确实超额满足了很多人便捷携带的需求。）
这两年，随着互联网企业的崛起，互联网思维即用户思维在国内很热。
而这种思维在无印良品则是在松井忠三接手后便早已创造了，只是不叫这个名字。
松井忠三在松林私塾课上说：“在无印良品，他把这个叫做顾客决定价值”。
在无印良品，有三个渠道能够收集顾客信息，第一个渠道是生活良品研究所，无印良品会在这里与顾客实时互动他们希望购买的商品或需要的产品功能。
第二个渠道是顾客室，无印良品每年会在这里收到超过5万封邮件和12万通电话，这些意见不论是表扬还是批评都对无印良品的产品计划影响巨大。
第三个渠道则是无印良品全球800多家门店。
松井忠三说，在无印良品，每一件商品的诞生往往是来自于顾客的需求。
甚至有些商品的停产和重新生产都源自于顾客的要求。
同时无印良品很多商品并不会去教顾客怎么用它，松井说，比如一个盆子，有的顾客用来盛饭，有的顾客用来养花，怎么用比较好取决于他们的想法和实际需要，无印良品不会去刻意为他们选择使用场景。
（图例：松井说这本八格的笔记本因为顾客的要求，
在下架后依然又四次重新生产售卖。）
松井忠三说，2001年，无印良品的业绩降至谷底，这时候他做了四件极为重要的事情。
首先，对公司进行重组，改革工作方式，甚至不惜将价值38亿日元的库存全部烧毁，让整个公司能够抛弃过去的包袱，全新起航。
其次，通过降低各个环节中的成本，实施定时下班，裁撤冗余人员，大幅提升公司效率。
接着，成立30%委员会，对于每一件准备生产的商品进行集体决策，降低失败风险。
最后，建立人才育成委员会，通过科学化的人才培养方法形成公司的人才储备及培养机制，为今天无印良品能够成为最伟大的零售品牌之一奠定了扎实的人才基础。
松井忠三还在课上分享了无印良品如何从日本本土做到全球各地的扩张。
他要求团队始终保持危机感，不盲目扩张，宁可在不熟悉海外市场的情况下多花时间筹备和做市场研究。
所以无印良品在海外开店的速度并不快，但是每一家都是实实在在地赚钱。
作为像松井忠三这样一位功成名就的零售业神话缔造者，一位年近70岁的长者，在松林私塾首日的课程中全程站立，依然保持谦虚的态度和谨慎的表达，让参加首届松林私塾课程的学员们着实感受到那份“贵者不骄”的企业家精神。
在首日授课结束后，松井忠三与所有松林私塾的学员合影留念。
不少学员说，听了松井忠三的事迹和零售秘笈，让自己茅塞顿开、收获满满，对改善和提升自己的生意信心倍增。
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