数码快印企业人才经营战略-《DP数码印刷》2014年第七期专栏

近两年，很多快印企业投资者跟我沟通最多也是最纠心的问题就是：人的问题—人都到哪儿去了，企业为何招不到人；员工要怎么培养，提拔的管理人员达不到职业化的水平。其实，数码印刷行业的这一场“人才荒”并非突如其来。早在2008年，我就提出快印企业应迅速关注到人才经营层面，这些年快印跟随大时代发展得太过顺利，依靠设备与相对不复杂的技术产出了较好的利润，对从业人员的要求不甚太高。以至于当下在市场紧逼、成本上涨及行业转型的当口，对人才经营的呼声成为快印企业发展战略的主流，我们有必要从现实问题入手找到破解之道。

职业化人才的缺失及培养

数码快印企业这二十几年从街边小店到规模化公司，造就了一批行业的精英，大家摸着石头过河，不断总结经验及变革、创新。企业希望不断壮大并创造更好的平台，通过新开店占领市场，通过资金投入扩大规模，亦为员工提供发展机会。然而，硬件的投入在几轮谈判几个合同下迅速完成，却在人员的选拔和激励方面很伤脑筋，需要不断地投入。

一是职业化店长少。现有的很多店长要么是老板自己在做，凭个人威信和兢兢业业的精神保证店面经营；或是内部选拔出的店长，做员工时很优秀，在岗位技能方面绝对一把好手。店长做为门店的核心，很多时候凭经验做事，缺少系统的管理类培训和职业的管理方法。

二是职业化的运营人才少，如能深入企业的人力资源工作者，既有专业知识又了解行业知识。不光能招人，还具备战略眼光，在人才开发、任用、保留方面为经营者提供决策依据。如连锁管控的运营人才，能有效调配资源，数据分析，计划组织的管控。

三是能适应时代变化的网络营销人才少。传统的业务员难招难管理已成为不争的事实，绝大多数快印企业都放弃了业务员岗位，在网络技术发展的今天，通过互联网平台吸纳更多客户或拓展更宽泛的业务成为趋势，行业少有成功的经验。

人力成本高，人员培养难的问题

连续几年来，产品的价格一路走低，成本一路走高，快印企业深刻感受到经营的压力。部分快印企业人力成本高达30%以上，2010~2014年员工工资涨幅平均超过20%，仍然面临招不到人的困境。企业在自身人员培养方面，虽然有所投入，但目前反馈的情况看来，新员工进入工作岗位状态的速度慢，员工培养多采用师傅带徒弟的方法。而由于员工的紧缺，师傅们忙于一线工作，其技能标准参差不齐，很难带出高品质的徒弟，也难怪很多快印企业老板感慨“真是一代不如一代。”从一名生手到非常熟练的员工，企业通常愿意给或者被迫给很多出错及浪费的机会，而在员工进入公司3个月或1年的当口，如果没有好的氛围或有效的激励，员工离职成为不可阻挡的痛楚。我们再也不能沉缅于多年前大批员工入职，大浪淘沙留下需要的，企业的人才进出漏斗已反转为小口大底，重视并有效培养每一名员工成为必须。

企业本身的体制与人才经营

目前数码快印市场价格已经透明，产品没有太多的差异化，企业之间的竞争力实质上体现在人才的竞争。优秀管理者的决策、计划及组织，能使企业良性运作，合理使用门店资源，为公司创造良性的投资回报；优秀的员工能为客户提供更好的服务，提升快印品牌的竞争力。一方面要求快印企业不仅仅只关注技能型员工，更要关注复合型管理人才及综合人才。另一方面企业本身的管理体制要能为人才提供发挥的空间，依靠企业机制的有效运作发挥最大作用。有不少快印投资者跟我感慨，我花了大价钱从大的快印店里挖来的人，但是没有效果。所以，土壤很重要，企业本身营盘要过硬，才能留得住好的兵。

以“人才”为驱动的企业管理目标

快印企业首先要有清晰的战略目标，并确立经营理念与使命感，传达给每位员工。鸿印企业管理在帮助行业客户进行管理体系建设项目前，必须弄明白三个问题：一是企业三年的发展规划；二是企业的年度经营及管理目标；三是企业在人才培养上的投入。只有回答了这些问题或者帮助客户找到了答案时，用文字形式确定下来才会进入具体的工作中。明确了人才的战略，才知道企业需要引进什么样的人，需要培养什么样的人。企业的发展依赖于人，只有大家为共同的目标或梦想凝聚在一起时，当企业和个人确定了共同的价值观后，才能有工作的动力与方向。

建立全面的人员任用保留制度

当企业在感慨招人难、留人难的时候，是否能清楚地认识到自身在人才选拔、任用、保留方面体制是否健全，公司制度是否有竞争力。从人才吸引开始，我们的招聘程序是否规范，是店面觉得没人时再招或是员工有离职时赶紧招？我经常会问到企业经营者，想想你是真的没人么，你的企业到底需要多少人？很多给的答案是三分钟的沉默。基于企业发展目标，建立清晰的组织结构并明确岗位职责，人员配备要心中有数。在招聘渠道的选择上要多样化，对于专业化人才要舍得投入，雇佣猎头是不错的选择。

员工留不住通常与两个字有关，一是“利”；二是“义”。钱给的不够多，或者钱拿得不舒服了。

审视企业的薪酬考核制度，是否能够满足两到三年的需要，员工是否能够看到前进的目标。在企业的平台上，员工凭个人能力和付出获得相应的回报，在相对公开透明的环境中，员工通过技能提升、管理人员通过管理能力的提高达到相应标准，摆脱大锅饭模式，摆脱涨工资靠老板说了算的局面。

企业的员工培训机制是否健全，标准化的培训手册，有效的培训实施帮助员工成长，企业很多时候担心培训的投入为他人做嫁衣，实际上在培训的过程中，培训者和被培训者能力都不同程度获得提升，是为企业员工复制持续运营的保证。员工在公司满意度调查中，持续的学习培训机会通常占有较大比重。

随着90后成为快印企业的主流，“快乐工作”由口号演化为员工真实的需求。创设良好的工作氛围，自由的工作空间，有效激励的手段将是企业在员工保留方面重点工作。

打通员工职业生涯发展路线图

正确看待员工“跳槽”，一般说来入快印行业3年以上跳到其他行业的代价会很大，“槽”无外乎在这个圈子里，因为别人工资高出了30%，因为别家提供了更好的职位机会。我们要做的是让员工在企业内部“有槽可跳”，设定员工全职涯发展路线，通过能力提升、岗位晋升、轮岗、转店等方式为员工提供多个目标及岗位。下图为快印企业员工职业发展导向图举例，在相应的序列里既有向上的通道，又可横向发展。

设置相应的职业发展通道，需要有相应的机制保证。宽带薪酬的设置，使员工在“跳槽”时无后顾之忧，也为综合性人才培养奠定基础。有效的培训考核制度，保证员工在工作中不盲目。目前，快印企业通用的员工五级技能等级评估就是很好的方式，量化的评估模型让员工进行自我测评，通过系统化的培训和有组织的考核使员工不断挑战新的目标。

五级技能等级评估模型

级别	要求	胜任力要素	技能要点
一级	会	积极认真的态度、主动学习	行业基础知识、企业制度、十项技能要素
二级	快	客户服务意识、结果意识	岗位技能时间、质量要求、十五项技能要求
三级	精	执行力、支持与合作	疑难问题及案例处理，五项技能精修
四级	全	创造与创新能力、监督能力	订单协调、二十项技能要点
五级	教	培训能力、评估能力	员工培训课时、技能训练要求

战略性管理人才储备及培养方案

国内数码快印企业接下来将会面临更严竣的市场考验，企业所有者自身需要不断学习和提高，同时应为企业发展早做战略性管理人才储备。无论是从外部引进人才，还是内部培养，员工很大程度上会受老板文化的影响。企业为发展的需要，应培养一批能独挡一面的经营管理者，企业所有者才能从繁忙事务中脱身，考虑更具战略高度的宏观问题。对于管理性人才，日常工作中需加以训练，上岗前要有全面的培训，上岗后要有持续性的能力提升训练，如果企业内部做不到，可以借助于行业专业化的培训机构。只有管理人员知道如何职业化的操作，才谈得上快印老板常提到的“考核”，才谈得上把门店管理放心地授权。以快印店最关键的店长岗位为例，外部招募需要在企业1~3个月的基层岗位训练以保证行业知识的沉淀，内部提拔的要对其管理能力重点深化。无论何种形式，其必须具备的管理及专业能力能够满足快印店经营需求。

店长岗位能力培养

人才是企业发展的根本，数码快印企业在市场竞争的红海中要成功转型，必须将人才经营放到企业经营的首要位置。人才培养是一项长期、富有挑战的工程，鸿印管理也非常愿意帮助快印企业共同破解“人才荒”，将行业的人才培养方案与大家共享，促进行业的健康持续发展。

案例：C总经营公司有8个年头了，靠着他的勤奋与市场趋势的把握，从一家小打字复印店发展到当地颇具规模的图文公司。为了企业的发展并给老员工更大的平台，C总开始了扩张之路，连续两年开了四家分店。可接下来的状况让C总始料不及：老员工并没有让他省心，员工抱怨工作太累，加班时间长，再没有当年那股拼劲了。新员工招不进来，好些订单在时间上延误。客户投诉比原来多了，产品返工是常有的事。有两家新店投入很高，但业绩迟迟难以突破，一直在亏损。C总每天忙得像陀螺，吃饭时间常常被耽误掉。C总很焦虑，他想：我这到底为什么？恨不得把店关掉几家。

点评：C总的公司通过开店扩大品牌影响力，并为老员工提供共同发展的平台，这种想法和方式很好，很多公司在一定的阶段都会走这条路，这也是很多快印经营者感慨：企业做大了不是自己的，而是大家的。

因此，在发展的过程中，关键是企业的战略一定要清晰，并明确传达给所有员工，特别是老员工，这样大家工作才不会盲目。在复制的过程中重点对人才的复制，一是建立合理的晋升机制。以能力非单一资历晋升，搭建合理的薪酬机制，让优秀的人才承担更大的责任，获得更高的回报；二是建立科学的评估机制。善用绩效激励工具，并通过日常的技能和态度等评估模型，提升员工综合能力，为客户提供高品质的服务；三是搭建系统的培训体系。通过有效地培训，使员工掌握岗位必备知识和技能，明确岗位该做什么如何做，而使公司经营者从繁杂的日常“救火”工作中解放出来，考虑更具前瞻性和战略性的企业发展问题。