今天的2B，都逃不开2C
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正式进入主题之前，我们先思考一下：中国的SaaS企业为什么不值钱？
市场环境、商业模式、付费习惯、SaaS企业自身的服务质量以及To B业务的特征等，这些固然是影响因素。
可我们不得不承认，长期以来，中国的SaaS企业没有遇到足够适合的客户，这个市场有准入门槛，有增长红利，似乎根本就不急需提高效率。
然而在如今产业互联网的时代命题下，数据效率和数字信用的双重需求，所有的产业都在推翻重来，客户不得不开始注重效率。
我最近接触腾讯、京东、小米、苏宁、美团点评等平台，最突出的感受是大家越来越能接受社会化的分工和专业协作了。
B2C曾经是很多中国企业创始人的执念，但是现在普遍认为——更好的协作是趋势，更专业的协作是一种能力。
这说明大的环境正在发生改变，企业级服务已经迎来了春天。
在这一背景下，我们探讨一下长期主义。
什么是长期主义？
长期主义是新的、认知层面的启发或要求。
2017年，我第一次做新物种爆炸的发布会，做了十大预测，其中第七个预测就是企业级服务将爆发。
2018年，《财富》杂志最具未来价值的TOP50企业，第一名是Workday（Workday，总部位于加州普莱森顿的一家软件公司，众多500强企业使用其软件）。
而ServiceNow（Service Now是全球前三大SaaS公司之一，是一家领先的基于云服务，实现企业IT运维自动化的提供商）也被评为福布斯2018最具创新企业榜首。
为什么？回答这个问题前，先分享一个案例。
上周五，包括我在内的5个人开了一个电话会议，首选的是微信电话会议，但网络很不稳定，时常卡顿。
后面有一个人提出用Zoom（视频会议软件提供商），说用过的人都说好，并且会主动把自己变成会员。据调查，使用过Zoom的人员中，很高比例都会将其推荐给自己企业的采购决策者。
这是一个很重要的信号，我们从中可以知道什么是2B，什么是2C。
那么，Service Now和Workday能够分别为福布斯和财富杂志评为最具创新企业名列榜首的本质最有可能是什么？
有人说Workday的复购率稳定，Service Now主要是土壤问题，有人说以上两者都是因为市场有价值客户的付费土壤。
但这都是正确的废话。我们真正想说的是对它们来说，是2C还是2B不重要，重要的是在部署进程当中、用户参与的过程中，是否能够获得较好的体验。
这不仅是Zoom成功的经验，也是Service Now和Workday成功的本质。
太阳底下并无新鲜事。我们如果将这件事放在一个更长的周期里来看，它就是一点一点积累起来的一种用户体验所形成的心智要素：
时代发生了变化，我就去迭代，如果这个过程中，客户的需求有了更加丰富或者更加立体性的范式转移，我就要奋不顾身去满足客户需求。
也就是说，长期主义对于我们每个产业互联网从业者、每一个SaaS的创始人，或者每个企业级服务的CEO而言，是一些新的、我们称之为认知层面的启发或者要求。
其实，我们讲Service Now也好，讲Workday也好，各种类型的公司，从商业模式角度来讲，都是订阅。
今天我们在讨论中国的SaaS企业，我们可能要更加关注有没有更加简洁、优雅、有效的商业模式去重新定义我们和客户之间的关系。
在这个关系里，不仅仅是黏性复购，也不仅仅是我们理解的伴随，而是因为这种交付本身，始终能够满足客户的预期，并形成惊喜。
大家肯定都知道《3G资本帝国》这本书，那我们思考一个问题：为什么它每次在啤酒产业并购里都要输出完整的团队去做重呢？
也就是说，投资控股以后一定要直接参与进行管理，发挥自身组织能力。这也意味着，投资人越来越难当了。
今天，身为投资人，要时刻感到芒刺在背，因为你们要深入企业，去帮助企业，而不是简单说帮忙不添乱。
2B行业是枯燥的，所以需要投资人非常有耐心，也需要投资人真正沉下去。
但是，我们不要误解耐心和深入，我们总是埋头拉车却很少抬头看路，很多人认为世界变迁了，你耐心有什么用？范式转移了，你优化结构又有什么用？
我只能说，这么简单的一个道理居然还找借口，用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰，这是不可饶恕的事情。
面对这样的情况，我们必须找到属于自己的长期主义。同时，要明白：长期主义，并不是时间概念，而是认知概念。
也因此，我们把长期主义称之为足够深入、足够有格局、足够有视野的认知。
这个时代，有很多可能性是要被重新定义的。比如，下一步的企业可能不是企业了，而是流动共生的组织。
面对这个组织，我们需要新的企业管理方式和新的企业管理工具，需要新的能力模型去匹配这个时代的年轻职场人——将自己某种职业生涯规划和社交、生活、学习混合起来的年轻人。
长期主义的3个关键认知
长期主义不仅仅是价值观，而且是方法论，其中的三个关键认知：生态位、用户驱动、反脆弱。这也构成了我们在方法论上的判断。
1.生态位
什么是生态位呢？比如我们帮银行做事，一定是做银行想做但做不了的事情，这就是生态位。
处在什么样的生态位上面很重要，如果你非要去做那些“现在不做，一旦有余钱就会去做”的事情，你所在的生态位就会处于劣势，就不能形成自身的不可替代性和独特性。
俗话说，男怕入错行，女怕嫁错郎，这对生态位来说，关键就是定位。
我们现在要深入企业内部运营的场景，场景有HR、薪酬体系、福利发放、企业文化，在这些场景里面企业预算的权限和可持续性是不一样的。
要选择不容易被砍掉预算的场景。突然有一天，你所在的公司快挂了，投资人答应的投资也不兑现了，工资都发不下去，这时候，首先要砍掉什么？
是那种容易被砍掉的预算。
我们要定义那种具体的、能够长期持续的场景，要在整个企业场景里选出那种痛点最突出、改进所需时间最长，但能够与我们之间关系与时俱进的耦合。
2.用户驱动
只有比我们的合作伙伴更能够柔软、敏捷地响应C端的消费形态、消费精神和消费需求的变化，我们的底气才会真正成为合作的基石，成为最重要的议价能力。
前面为什么要讲Service Now和Workday？因为它们无论在什么样的领域里，都有一种能力，帮助合作伙伴共同去面对用户的能力。
其实，今天并没有真正的2B企业，都是2C的。但无论是B2B、B2B2C还是S2B2C，本质都是C2B。
这是技术趋势的迭代，如果不表现为更加个人化的体验，刚才讲的Zoom就不成立。这也是Zoom把用户口碑满意度和推荐成功率作为重要内部KPI写在招股说明书里的原因。
在整个变化过程当中， Zoom的核心始终是坚持用户体验至上，Service Now的商业逻辑也是更好的体验，Workday商业的本质是始终把客户体验放在所有战略投入的最优先级。
这些话听起来都特别容易，大家可能会说：“这不是废话吗！当然要追求客户体验！”但是，大家千万不要把身体的勤劳理解为思想的诚实。
举个例子：你是一个划船的人，你说你划船完全是为了客户，还说“客户虐我千百遍，我待客户如初恋”。
可是，谁不知道，更重要的是你的投资人在你的船上，所以你划得更加身不由己。
3.反脆弱
大家容易自信，也容易自负，也容易自傲。但是，千万不能因为自卑而带来这种自负、自信和自傲。
什么意思呢？多于我们来说，对C端的敏感性的缺失，很容易让我们自卑，但这是我们选择走这条的必备课程，谁也逃不过。
因为只有用户驱动型的企业，才能够反脆弱。反脆弱是什么？它是我们价值观的一部分，是我们的能力在不断优化的过程中，在一次一次周期的波折过程中所形成的准确的自我认知。
资本当然很重要，它最重要的就是外部赋能体系，资本本身就是最重要的赋能工具。有些东西只要有足够的钱，就能烧出来。
但别忘了一点：用户驱动重要的是规模，现在要做的是种树。
更别忘了，潮起潮落、波峰和波谷，真正能够定义我们的是我们那一根筋，是承接组织能力的那一根筋，是匹配组织资源、匹配创始人心智的那一根筋。
这是花多少钱也烧不出来的。从打不死的让我们更坚强到穿越周期的价值观支撑，反脆弱作为能力模型理应得到更优先级的重视。
长期主义如何践行？
长期主义常常被推崇，却很少被践行。
我今年8月4号新物种爆炸发布会专门提到一个词叫“技术寄生主义”，当你有足够优秀技术诀窍的时候，你可以去寻找到新场景、新环境、新产业变革
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